Vikizvornik je slobodna biblioteka - zbirka tekstova na srpskom jeziku kojima su autorska prava istekla ili nisu ni postojala. Google Knjige za pretragu knjige u javnom domenu za srpske knjige.
Hathi Trust. Hathi Trust - link kueri srpske elektronske kjnige. Manybooks - srpske elektronske kjnige. Za mobilni telefone koristi ovaj link. Open Library. Project Gutenberg. Project Gutenberg - srpske elektronske kjnige. Internet Archive. Internet Archive - srpske elektronske kjnige.
Bookrix - srpske i hrvatske elektronske kjnige. To je sposobnost organizacije u kojoj nema nezamenljivih, da se na tzv organski nacin prilagodava nastalim promenama i da poseduje sposobnost adaptacije na izazove trzista, okruzenja i unutrasnjih konflikata.
Dobro donete odluke, cine organizaciju efektivnom i efikasnom u kratkorocnom i dugorocnom periodu. One organizaciju cine funkcionalnom, sistematizovanom, proaktivnom i daju joj organsku svest. Ove cetiri osobine organizacije u sustini predstavljaju osnovne uloge odlucivanja, neophodne "vitamine" za postizanje kvalitetnih odluka. Uloga P ruzanje usluga je izmerljiva. Kratkorocna efikasnost podrazumeva najmanju mogucu upotrebu sredstava, ukljucujuci tu i menadzersko vreme, da bi se nesto postiglo.
Zato organizacija treba da bude A dministirana, sistematizovana i organizovana. Za postizanje kratkorocne efikasnosti neophodna je disciplina. Za postizanje dugorocne efektivnosti organizaciji je potrebno pr E duzetnistvo, proaktivnost. To zahteva da se predvide buduce potrebe klijenata kao i da se izvrse pripreme za njihovo zadovoljavanje i u buducnosti.
Menadzment mora biti kreativan i sposoban za preuzimanje rizika. Da bi bila i dugorocno efikasna, organizacija mora biti I ntegrisana tako sto ce se stvoriti klima saradnje izmedu svih stejkholdera da bi se zadovoljile potrebe klijenata. Ako svi stejkholderi saraduju i niko nije nezamenljiv, organizacija postaje dugorocno efikasna. Za to je potrebno da organizacija ustanovi koje su potrebe klijenata i stejkholdera i prati ih, da bi uspostavila sistem ili klimu koja uzajamno zadovoljava te potrebe.
Dakle nije samo neophodno prisustvo sve cetiri uloge odlucivanja vec je sinteza svih ovih uloga problem za sebe. Svaka kombinacija parova ovih uloga je inkompatibilna i potencijalni je uzrok konfliktnih situacija.
Veoma je tesko istovremeno P ostici zadovoljenje neke potrebe i I ntegraciju. P roizvodenje i pr E duzetnistvo su takode u neskladu - P dovodi E u opasnost. Uloga A i uloga E su u dramaticnom raskoraku. Pravila i institucionalizovano ponasanje koce promene i obrnuto, previse promena koci sistematizaciju, rutinizaciju i poredak.
Neslaganje odluka P i I ogleda se u cinjenici da, dok se nastoji na sto vecoj P rodaji ili zadovoljenju P otreba klijenata gotovo sigurno se moraju zrtvovati potrebe nekih stejkholdera.
To steti I ntegraciji. Neslaganje uloga A i I se ogleda u obrnutoj proporcionalnosti ucesca u odlucivanju ili unutar organizacije. Sto je veci stepen integracije ima manje potrebe za administriranjem i obrnuto.
Posebno je vazno istaci da je uloga I ntegracije izuzetno znacajna i nikako se ne sme zameniti i umanjiti na racun lako izvodljive A uloge koja podrazumeva listu pravila kojih se treba pridrzavati i to je sve. I se izrazava kroz negovanje kulture i sistema vrednosti, kao i obrazovanja.
Adizes tvrdi da "Bez svesti o potrebama; bez duhovne svesti o meduzavisnosti, o skladu i jedinstvu; bez brige o klijentima kao o nama samima, mi zadovoljavamo samo pseudo potrebe. Mozda cemo zadovoljiti klijenta sa pseudo-potrebama i tom prilikom zaraditi novac, ali na taj nacin cemo izvrsiti sabotazu citavog sistema kome pripadamo i na kraju ce nam se to vratiti kao bumerang. To se obavezno osveti onome ko tako cini.
Stilovi upravljanja se takode mogu odrediti u svetlu uloga odlucivanja prema tome koja je od osobina dominantna u donosenju odluka i u samoj licnosti menadzera. London, itd: Pitman 4 Grupa autora Practicing leadership: Principles and applications. U sledecoj tabeli dat je prikaz dominantnih stilova upravljanja, kao i stilovi loseg upravljanja sa adekvatnim nazivima.
Karakterise ih spor menadzerski metabolizam i nizak nivo energije. Dok je osnovna karakteristika losih menadzera da se po pravilu opiru promenama, Nekorisna osoba nikad ne pokazuje otpor prema promenama. Kod njih ne postoji nikakvo protivljenje spolja, uvek se slazu sa novinom, nikad se ne zale ni na sta i ne rade apsolutno nista u tom ili bilo kojem drugom pravcu uz povremena opravdanja na objektivne okolnosti visu silu i tome slicno.
Beskorisnost je zarazna, ona se siri kao bolest i opasna je za organizaciju, takvi menadzeri ne dele zaduzenja tako da zaposleni stagniraju. Efektivnost i efikasnost zamiru i niko ne zna zasto jer se niko ne zali. Svaki od cetiri tipa loseg upravljanja, na desnoj strani tabele postaje Nekorisna osoba pod dejstvom naglih i brojnih promena u organizaciji: Usamljeni jahac postaje nekorisna osoba kada dode do promene, a on ne moze da se adaptira, obzirom da nikada nema vremena za usavrsavanje.
Birokrata postaje nekorisna osoba kada se izmeni sistem administriranja, a on ne moze da ide u korak sa tim. Palikuca postaje Nekorisna osoba kada proizvede sam previse promena i izgubi kontrolu.
Super sledbenik postaje Nekorisna osoba kada kriza zahteva brzu intervenciju, a on izgubi kontrolu nad politickim procesom. Razlike u dominantnim stilovima upravljanja mogu da dovedu do lose komunikacije, razlicitog tumacenja cinjenica pa i do medusobnog nepoverenja sagovornika.
Omoguciti da do promene dode i da ona dovede do pozitivnih rezultata, podrazumeva postojanje konflikta. Konflikt je neizbezan i neophodan u upravljanju promenama. Pravi zadatak menadzmenta i rukovodenja je upravo znalacko upravljanje konfliktom. Proaktivan pristup promenama podrazumeva kanalisanje konfliktnih situacija ka konstruktivnom resenju. Sinergisticki konflikt, kod koga je celina razvijena kroz neslaganja uvek je bolji od akumuliranih razlika.
Vestina ili sposobnost ostvarivanja sinergije ogleda se u postovanju iznesenih razlika u misljenjima drugih ljudi, i sposobnosti licnosti da uce 5 Prof. Idealan PAEI menadzer ne postoji. Kompletno zaokruzen stil ne otelotvoruje se u jednoj osobi zato sto niko ne moze u svemu da bude najbolji, i zato sto je menadzerski proces isuvise komplikovan da bi ga iko mogao obavljati sam.
Uspesan menadzment karakterise komplementaran tim koji ima smisao za zajednistvo u razlicitosti: "Snaga dolazi od ujedinjenih razlika". Kolegijalno neslaganje koje se zasniva na uzajamnom postovanju, potice od razlicitih tacki gledista i pomocu medusobne interakcije dovodi do slicne tacke gledista. Za kolegijalan odnos nije vazno od cega se poslo, vec kako se zajednicki stiglo. Nije zakljucak ono sto proces cini vrednim, zakljucak se menja tokom vremena, a nacin na koji se dolazi do zakljucka je vrednost koja se moze ponovo koristiti.
Pored toga za njeno izvrsenje potrebna je i tzv. Dobro definisana odluka podrazumeva ispunjenje cetiri imperativa odlucivanja.
To su imperativi koji odgovaraju ulogama PAEI : P ispunjava prvi imperativ - sta ciniti, A - kako to uciniti , E -predstavlja pitanje zasto ali interpretirano u imperativu kad, zato sto vremeska dimenzija odluke zavisi od razloga stvaranja odluke na prvom mestu. I ispunjava imperativ -ko to cini. Odnosno zasto pokrece sta da se cini, kako da se to cini, kad da se to cini i ko da to cini.
Veoma je bitno da se ova cetiri imperativa izloze jasno i nedvosmisleno. Dobro definisana odluka mora imati jos jednu bitnu dimenziju, mora biti omedena. Ako je prikazemo kao kvadrat kod koga je u svakom uglu prikazan jedan od cetiri imperativa koji je definisu, onda odluka dobija prostornu dimenziju koja ukazuje na prostor koji se nalazi van granica dobro definisane odluke.
Ovaj prostor podrazumeva znanje ili svest o necemu sto svakako nije dobra odluka, i odnosi se na postojece iskustvo u resavanju slicnih problema. Adizes kaze da "Dobra iskustva proizilaze iz dobrih odluka. Dobre odluke proizilaze iz pravilnog prosudivanja, a pravilno prosudivanje iz rdavog iskustva. Tako se uci preko pogresaka". Menadzeri zato treba da analiziraju rezultate svojih odluka, da ih proveravaju i uce iz sopstvenog ali i iz tudeg iskustva.
Njen zivotni vek je kratak i sto je visi nivo promene, to je kraci period vrednosti odluke. Pod pojmom ovlascenje, autor ne podrazumeva samo tzv. Formalno ovlascenje koje neko u organizaciji poseduje i ima legalno pravo da donese izvesne odluke koje su obuhvacene opisom posla.
Ovlascenje u vodenju promena zavisi od licnosti, od toga sta ta licnost zna i ume. Ovlascenje treba da ima pravo da kaze i da i ne. Ovo se sustinski razlikuje od organizacija u kojima ljudi mogu reci ne, ali zato je da onemoguceno predlozima koji bi vodili promeni. Ovakvo odlucivanje birokratizuje organizaciju. Pravo da se kaze da promenama, penje se sve vise u hijerarhiji i postaje privilegija malog broja povlascenih ili samo generalnog direktora, sve dalje od mesta sprovodenja.
Samo pravo da se kaze ne se siri kroz organizaciju, zato sto se ovlascenje ne delegira da se ne bi izgubila kontrola i to sprecava realizaciju promena. Autor je ovlascenje prikazao kao krug. Granice kruga definisu autoritet koji osoba poseduje ili za koje odluke je legalno ovlascena. Prostor van kruga predstavlja oblast nad kojom se nema vlast. Ako uporedimo i postavimo krug ovlascenja na PAEI kvadrat koji definise odgovornost, uocava se nejednakost ovlascenja i odgovornosti, sto je u suprotnosti sa klasicnim teorijama menadzmenta, ali je savrsen primer cinjenice da postoji promena i da se bas usled stalnih promena ovlascenje i odgovornost mogu samo " vise ili manje " preklapati, ali da kao i geometrijske slike koje ih reprezentuju nikad ne mogu biti jednaki U zelji da povecaju efikasnost, birokratije strogo odvajaju domen odgovornosti za svaku oblast.
Nadolazece promene zbunjujuce deluju na zaposlene zato sto nisu sigurni ko je za novonastale probleme odgovoran, i birokratska organizacija postavlja nove osobe, zaposljava nove radnike. Na taj nacin nije smanjena neizvesnost niti je problem resiv gomilanjem ljudi koji cuvaju svoj domen. Odnos autoriteta i odgovornosti je funkcija starosti organizacije, kod mladih preduzeca autoritet je jasan a odgovornosti su nejasne.
Kod preduzeca koja stare odgovornosti su jasne a autoritet nejasan. Samo u takozvanoj top formi preduzeca je autoritet gotovo jednak odgovornosti, a oboje su funkcionalno nejasni. Nivo neizvesnosti raste upravo proporcionalno kolicini promena, sto znaci da ce biti potreban veci stepen preklapajucih odgovornosti, sto opet zahteva vece preklapanje autoriteta. Ovo zahteva kvalitetan timski rad da se ne bi zapalo u birokratiju.
Moc je takode sposobnost davanja ili uskracivanja potrebne saradnje. Civilizovano drustvo podrazumeva dosta razvijen pojam bespomocnosti pojedinca, zato sto zivot u medusobno veoma zavisnoj sredini znaci oslanjati se na druge. Tako i u organizaciji prava neposredna moc bez autoriteta se nalazi u rukama onih koji su najpotrebniji menadzmentu da bi izvrsio zadatke u domenu svoje odgovornosti. To su zaposleni, radnici i saradnici i svi oni bez cije saradnje i volje nije moguce postici upravljanje promenama.
Mnogi menadzeri treba da nauce da sto se vise penju to vise moraju da postuju ono sto je tamo dole- jer tamo ce njihovi planovi i snovi biti ispunjeni ili unisteni.
Slucaj kod koga se ovlascenje i moc preklapaju naziva se ovlascena ili autorizovana moc. To je pravo da se kazni i nagradi. Preostali deo kruga autoriteta koji se ne preklapa ni sa cim predstavlja samo autoritet bez efektivne moci.
Deo koji je oznacen sa p, predstavlja moc bez ovlascenja. Podskup oznacen sa ip, nazvan je indirektnom moci. Tada se uticaj dozivljava kao pretnja, kao moc.
Deo slike, oznacen kao ai, predstavlja uticajni autoritet odnosno profesionalni autoritet, priznat i prihvacen. Slovo c potice od engleske reci "coalesced" koja znaci sjedinjenje. Beograd: Nolit. Prezime, I. Abrahamson, A. Managerial fads and fashions: The diffusion and rejection of innovations. Academy of Management Review, 16 3 , pp. The Business Arena. Philosophy for Business Issue 5, 7 th March e-journal. NIN, br. Naslov dokumenta ili opis.
Datum preuzimanja sa Interenta i adresa dokumenta. Revija slobodne misli, br.
0コメント